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虽然我们的公司还很小，但是我们认为日本是一个很大的、有潜在活力的市场，日本的工业家有一个共识，那就是日本的公司必须出口产品才能生存下去。我们除了人的能力之外没有其它自然资源，日本别无出路。所以我们很自然地盯着国外市场。另一方面，随着生意日益兴旺，很明显，如果不把目光转向国际市场，就不可能把公司办成井深和我当初所设想的那样。我们要改变日本货质量差的形象，而且我们推断，如果要想出售质量好的高档产品，就必须有一个宽裕的市场，也就是要找一个富有的、高品味的国家。今天，日本99%的家庭都有彩色电视机，98%的家庭有电冰箱和洗衣机，磁带录音机和立体声音响系统的普及率在60%和70%之间。但是在1958年，也就是我们生产出袋装式晶体管收音机之后的那一年，只有1%的日本人家里有电视，5%有洗衣机，千分之二有电冰箱。可喜的是从五十年代中期起日本的经济开始迅速发展。两位数的国民经济总产值(GNP)增长率和低通货膨胀率给消费支出带来了很大的促进。很多人说，日本真正的战后时期是从1955年开始的，正好在那一年我们向日本市场投入了第一台晶体管收音机。国家的GNP迅猛增长，增长率为10．8%。日本的家庭需要每一种商品，而且那时的存款利率很高，我记得曾超过20%，所以人们买得起。由于国内市场的大好势头和迅速增长，再加上潜在的国际市场，我们的世界开始露出光明。 作为一家新公司，我们必须在日本的市场上为自己争得一席之地。原来的老公司正在恢复生产，打出人们早已熟悉的牌子。我们必须创造自己的名牌。我们为此而推出新的产品，甚至还为它们编造了一些新名词，例如“Tapecorder”[英语中tape(磁带)与recorder(录音机)两个单词的拼接——译者]，但是后来发现这种创新也有不好的一面。当我们把第一台磁带录音机投入市场的时候，它在日本还不为人知。当然我们不能将“磁带录音机(tape recorder)”一词注册为已有，我们只好提出“Tapecorder”。因为市场上只有我们的产品，Tapecorder这个名字几乎一夜之间就变得家喻户晓了。后来，当我们的竞争对手也开始制造磁带录音机时，人们把所有厂家产的磁带录音机都叫作“Tapecorder”，这种现象是否值得庆贺，实在令人怀疑。从那以后，我们特意强调，在我们的产品上显著地标明公司名称，尽管我们仍然给一些产品创造新名字，像Walkman[英语中walk(步行)和man(人)两个单词的拼接，是SONY公司随身听放音机的名称，在中国也常被人叫作“步行者”——译者]就是一例，这样一来，商标名称，公司名称和产品名称就都很清楚了。 尽管五十年代后期日本正在逐渐富裕起来，我们还是很难筹措资金，必须依靠朋友和通过朋友的介绍，才找得到可能投资的人。在这方面，我们幸亏有个顾问委员会，他们起着真正的重要作用。他们会为我们引见我们自己无法找到的潜在投资者。1953年至1959年，该委员会的主席是万代顺四郎，他是三井银行的前任董事长，其他顾问中包括井深的岳父前田多门，他是前任内阁大臣；田岛道治，他担任过宫内厅长官；松谷轮，他曾在摄影化学实验室雇用过井深，那时井深是第一次出来做事；当然，还有我的父亲盛田久左卫门。 顾问们推荐的可能投资的实业家中有一位是石坂泰造，他后来担任了日本经济团体联盟(经团联)的首领。井深和我去拜访过他，并说服他对我们公司投资，但数月之后，三井银行请他去当东京芝浦电气公司(东芝)的总裁，因为那里遇到了财政和劳动力方面的麻烦。当时战后的反托拉斯法已经生效，所以他觉得尽管东芝是个庞大的公司，索尼是个很小的公司，他还是不能在另一家生产同样产品的公司里持有股份。他把他的股份给了他的女儿友子。东芝生产出自己的晶体管收音机的时候，当然比我们公司晚得多，他劝女儿卖掉了手上的股票。他告诉她，没有一个小公司能与日本的电气工业巨人竞争，现在这些大公司也开始生产同样的产品了。石泽的女儿是生活在我周围的好朋友，她经常开玩笑地说：“我父亲是个成功的实业家，也是经团联中的巨头人物，但他不懂怎样为自己赚钱。”她是一个孝顺的女儿，真地照父亲的劝导卖掉了SONY的股票。她失去一个发财的机会。 万代，我们的董事长，是日本的一位大银行家。他战前是三井银行的首领，那时在银行职员的眼里他仍然具有神一样的地位。和其他与老财团有关系的财阀一样，他也被占领当局清洗了。我们因为有了他而感到幸运。三井银行从一开始就很帮忙，但井深和我有一段时间里却很难从那里贷到更多的款。有一天万代带井深和我去三井银行与银行的负责人谈起我们的公司。我们一直很想出售股票，我们希望万代能向银行说明这个情况。当我们去拜访时，令我们大吃一惊的是万代竟用命令的口气告诉每个人说：“我的公司已经决定增加股份，我可以安排你们都买一些。”这简直就是一道命令，从一个大人物的口里说出。后来银行的几位负责人都告诉我，为了买我们的股票，他们费了好大的劲才凑足了钱。他们觉得必须买，因为万代实际上已经下了命令。但我至今还没发现有人后悔。当年买了我们股票的，有几个人发了大财，仅据我所知道的，有一位很快就用他早期的分红盖起了房子。 我们干得很顺利，但要想在日本建立起自己的名声，那还要通过激烈的竞争。而且日本人一旦相信一种牌子的商品，就会成为那种商品的忠实用户。但在国外大家却站在同样的基础上，也许我们比别的公司还好一点。日本的消费品在战前实际上无人知晓。任何印有“Made in Japan”的商品在战前运到国外去时都给人留下了质量极差的印象。我听说，在美国和欧洲很多人对日本的了解仅仅限于纸伞、和服、玩具和其它的便宜货。在选择公司的名称时，我们并没有故意地隐藏我们的身份，而且按照国际规则还必须说明产品的原产国名，但是我们也确实不想对此加以强调，怕的是在能够展示我们的产品质量之前就被人拒之门外了。刚开始的时候，我不得不承认，我们总是把产品上“Made in Japan”这一行字印得尽可能地小，有一次因为太小了，美国海关逼着我们把它重新印大。 我从早期试着推销磁带录音机的经验中意识到市场实际上就是一种交流。在日本的消费品分销传统系统中，制造商与消费者之间是相互隔开的，绝不可能交流。产品要经过第一、第二甚至第三个批发商才能到达零售商的手里，制造者与最终的用户之间隔着一层又一层的中间人。这种分销系统有一定的社会价值，它可以提供大量的就业机会，但是代价太大，而且效率也低。每过一道手，价钱就要上涨一次，有些中间人甚至根本就没看到货。也许这种系统对日用品和低技术的东西是合适的，但我们一开始就意识到它不能满足我们公司和公司的高技术新产品。第三或第四道转批商简直不可能再对我们的产品和想法有兴趣和热情。我们必须教会用户如何使用我们的产品。要是这样做，我们就必须建立自己的渠道，以自己的方式把产品推向市场。 我们推出了很多产品，这些产品以前市场上从来没见过，实际上也没人制造过，例如晶体管收音机和固态个人电视机，我们开始享有领导新潮流的声誉。有些人把我们叫作电子工业的试验白鼠。如果我们生产出一种新产品，同行里的巨头们就会等着看我们的产品是否会成功。如果果然成功，他们就会向市场上推出大量的相同产品，占尽我们努力的结果。很多年里情况就是这样。我们总是首先出场。我们的大部分主要产品都是这样的，从小型固态收音机、晶体管电视机(第一台就是我们生产的)直到今天的随身听立体声放音机(Walkman)、随身看手持式平面电视机(Watchman)以及随身听CD放音机(Discman)。我们把立体声引入日本；我们制造出世界上第一台家用录像机；发明了单枪三束彩显系统，这是一种将彩色图像投射到电视显示屏上的新方法；我们改进了计算机的3．5英寸软盘，就这个尺寸而言，它是世界上存储量最大的软盘。我们的手持式摄像机和小型放像机给全世界的电视新闻采集和播放带来了一场革命。我们首创了玛维卡无胶片照相机和光盘系统，还发明了8mm录像带。这里仅仅只是把我们完成的业绩中比较容易理解的一小部分列举出来。 刚开始的时候，我们的成功记录还没有建立起来，所以当我们开发出一种产品投入市场后，我们的竞争对手就会采取小心谨慎的等待和观望态度。早期的时候，我们经常在一年或者更长的时间内独占市场，然后其他竞争者才会相信新产品是成功的。我们赚了大笔的钱，整个市场都是我们的。但是当我们获得越来越多的成功，业绩越来越明显时，其他人在投入进来之前的等待时间就越变越短。现在我们只能在新产品上领先三个月，此后其他人就会进入市场，推出他们生产的同类产品。(便携式CD放音机上我们幸运地得到了一整年时间，而在随身听磁带放音机上仅只六个月。)，说起来这应该值得骄傲，但是代价太大了。我们必须为改进产品保留一笔费用。多年来我们一直把销售额6%以上的资金用于研究与开发，有些年甚至用到10%。我们的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西，但我们知道。所以我们并不是去搞大量的市场研究，而是改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。有时，我会自然而然地想出一个新产品的点子。 我可以举一个例子，就是众所周知的Walkman随身听。这个想法是这样形成的，有一天井深到我的办公室来，他带来一台我们制造的便携式立体声磁带录音机和一副标准尺寸的耳机。他看上去不高兴，对这种系统的重量颇为不满。我问他心里是怎么想的，他解释道：“我想听音乐，但又不想打扰别人。我不能成天坐在立体声录音机旁边。我是这样来解决的，我把音乐随身带着，但是这个机子又太重了。” 这件事我已经考虑了很久，现在正像井深说的那样，它成为一个焦点。据我在家的经验，现在的年青人看来没有音乐简直就不能活下去。几乎每个人在家或者在车里都有立体声录音机。在纽约，甚至在东京，我都看见有人肩上扛着大型磁带放收机，里面发出振耳欲聋的音乐。我记得有一次我的女儿直子旅行回来，她甚至来不及问候她妈妈就跑到楼上去把磁带塞进立体声录音机中。井深的抱怨促使我采取行动。我命令我们的工程师拿来一台可靠的小型盒式磁带录音机，这是我们的产品，叫“Pressman”，我让他们把录音部分的电路和喇叭去掉，换上立体声放大器。我又交代了一下我想要的其它细节部分，包括非常轻的头戴式耳机，结果这个要求后来成了随身听开发中最困难的部分之一。 每个人都使我感到为难。似乎没人喜欢我的想法。在一次产品规划会上，一位工程师说：“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。” 我说：“既然成千上万的人都买了车用立体声放音机，它也没有录音功能，我想这些人也会买这种机器的。” 没人公开笑我，但我也没说服项目组的人，他们只好无可奈何地干下去。甚至在制造出第一台样机之前，我还独断专行地规定销售价应该适合年青人，使得他们好像买本书一样。Pressman单通道磁带录音机相对而言是较贵的，在日本卖到49，000日元，而我说我们的新立体声放音机不能超过30，000日元。会计表示抗议，但我还是坚持已见。我告诉他们，我坚信我们将会大量生产这种新产品，成本会随着产量的上升而下降。他们认为我们应该从一种比Pressman更加便宜的基础上开始，但是我从Pressman上选择基本框架是因为它的很多零件在世界各地的SONY服务中心都有存货，而且这种机型还很可靠。所以我们可以放心地动手干，而不用担心到头来出现机械故障。 过了不久第一台试验产品就交到了我的手中，还配有一副新的轻型耳机。我为它小巧的尺寸和耳机产生的高品质声音感到高兴。在传统的大喇叭立体声录音机中产生声音的大部分能量都浪费了，因为只有一小部分声音可以到达使用者的耳朵里，其余的声音只是引起墙壁和窗户振动。我们的小机器只需要一点点电池的能量用于放大器就可以驱动轻型耳机了。轻型耳机的保真度与我预期的一样好，或者说还要好些。我兴冲冲地拿着第一台随身听赶回家，试着听各种音乐，但我发现我的妻子不高兴了，她感觉受到冷落。那好，我决定，就提供两副耳机吧。又过了一周，生产部门又做出一种机型，有两个耳机插孔。 过了几天以后，我邀请我的高尔夫球友、小说家正治薰去打高尔夫球，当我们坐车开往俱乐部去时，我递给他一副耳机，请他听一盒录音带。我自己带上另一副耳机，观察他的表情。他很惊奇又很高兴地听到他的妻子，音乐会钢琴家中村弘子正在演奏格里希的钢琴奏呜曲。他开心地笑了，想说什么，但是因为我们都带着耳机，所以他不好说话。我马上意识到这是个潜在的问题。我的解决办法是让我们的人再在机子上加一个用按钮控制的麦克风，这样两个人就可以通过“热线”在音乐之上互相对话了。 我想我们已经生产出了极好的东西，我对此充满热情，但是我们的市场销售人员却并不满意，他们说这种东西会卖不出去的。对这样一种大部分人都觉得没用的东西我却激动万分，真让我感到十分尴尬。但我对这个产品的生命力非常自信，所以我表态说，我个人愿意对它负责。我完全没有理由为此后悔。这种想法就这样坚持下来了，而Walkman随身听刚一问世就大获全胜。其实我从来就没有真正喜欢过Walkman这个名字，但它却似乎到处都很流行。我们的一个年青人选择这个名字的时候，我正好在外旅行，回来后我命令他们把这个名字改掉，例如Walking Stereo(步行立体声)之类的，稍微符合语法一点。但是他们说太晚了，广告已经做好了，产品上也已经做上了这个名字。索尼美国公司和索尼英国公司都很担心印上Walkman这样不符合语法的名字的产品恐怕卖不出去，但是我们还是坚持不改。后来虽然我们在海外市场上又试过其它名字，在英国试过Stow Away，在美国试过Sound About，这些名称没有叫响，而Walkman却名声大振。最后我打电话给索尼美国公司和索尼英国公司，告诉他们：“这是命令，就用Walkman！”现在我听说在那里Walkman是大名鼎鼎。 不久我们就很难跟上订货的要求了，所以不得不设计出新的自动机械来对付潮水般涌来的订货。当然，我们铺天盖地的广告也促进了销售，在日本我们雇用年青的夫妻星期天到东京银座的“步行者天堂”去散步，一边走一边听Walkman，大出风头。虽然开始的时候我曾考虑到一个人单独听音乐显得不大礼貌，但是使用者认为他们的小机器完全是个人的东西。我还在希望人们可以共享Walkman时，就已经发现每个人都只愿意自得其乐，所以我们干脆拿掉了“热线”，后来在大部分机型上又取消了一个耳机插孔。我一直认为Walkman会成为流行的产品，但甚至连我都没有做好准备。在销售台数达到五百万时，我对曾一度持怀疑态度的项目组提出，我预计这只是个开头。从第一台Walkman上市以来，我们已经卖出了两千多万台，共有七十种不同的型号，我们甚至还开发出防水和防沙型，更多的品种还在层出不穷。 非常有意思，Walkman是把一些功能从录放机中拿掉，现在却几乎走了一个圆圈，我们又把原来拿掉的功能还回去，或者是再加上一些附加装置，例如小型扬声器，甚至还加了新的东西，例如从一盘磁带拷到另一盘上。 我离开主题说到这些故事的用意很简单，我不相信任何市场研究会告诉我们Sony Walkman将要取得成功，更不用说成为一个大热门，引起了众多的仿造者。这个小玩意名副其实地在全世界范围内改变了成千上万的人听音乐的习惯。我在音乐界的很多朋友，例如指挥家赫伯特．冯．卡拉扬，朱宾．梅塔和罗林．马塞尔，还有艺术鉴赏家伊沙克．斯泰恩等，都与我联系，想得到更多的Walkman，这是对我的想法和产品本身的优越性的鼓励式肯定。作为开发Walkman系列的小型、轻型可选附件的结果，我们能够缩小标准耳机，并改善了它的音质，生产出几十种新的型号，我们成了世界上最大的耳机生产厂之一。在日本我们占有50%的市场。 当初我们为公司写发起书和基本原则时，井深的心里就想好了这样的革新计划，他这样写道：“如果可以建立起一个环境，让人们可以在一种坚定的团队精神下团结起来，自觉自愿地发挥他们的技术能力，那么这样的组织可以带来一种无法言喻的愉快和无法估量的效益。” 他考虑的是工业创造性，这是指集体完成新颖、适宜产品的创造。机器和计算机都不会自己具备创造能力，因为创造性要求的不仅仅是对现存信息的处理，它还要求人的思维，天然的直觉和极大的勇气，我们早期的时候就具备充分的这种条件，现在依然如此。 我们开始建立自己的销售和分销网络，使我们的信息可以直接与用户见面。我们在适当的场合仍使用原有的分销系统，但是我们也建立了自己的渠道，只要有可能，我们总是直接与经销商打交道。这样一来，我们可以认识他们本人，使他们懂得我们产品的价值和用途。我们的经销商变成了传播者，并且还鼓励零售商也这样做。 |
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