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最好的日本公司的成功原因中并没有什么秘密成分或者隐含公式。没有一种理论、计划或者政府的政策可以使得一个公司获得成功；只有靠人才能做到这一点。对于一个日本的经营者来说最重要的任务是发展与他的雇员之间的关系，在公司中创造一种家庭的感觉，这是一种雇员和经营者共命运的感觉。在日本最成功的公司总是在全体员工中努力创造同舟共济的关系，这种关系在美国被称作劳动者与管理者和股东之间的关系。 我从来没有看到这种简单的管理系统适用于世界上任何别的地方，而我相信，我们已经令人信服地展示出这种系统行之有效。对于其他人而言，采用日本人的系统也许不太可能，因为他们可能太受传统束缚，或者太胆小。强调人的因素必须是真诚的，而且有时还需要胆略，甚至是很危险的。但是从长远的观点来看，我要强调这一点，无论你的条件多么好，或者多么成功，也无论你多么聪明和精于算计，你的公司前途都是掌握在你的雇员手中。用更加戏剧化一点的语言来说，公司的命运实际上是在掌握在最年青的雇员手中。 所以我每年都要亲自向新来的大学毕业生发表讲话。日本的学年是在三月结束，公司在最后一个学期招收新雇员，所以在学年结束之前学生们就知道了自己的去向。四月份他们开始参加新的工作。我总要把新雇员召集到东京的总部来，举行一个介绍仪式。今年我看着七百多名年青人急切的面容，对他们发表讲话，和以往几乎四十年来的做法一样，我告诉他们： “首先，你们应该了解学校与公司的不同。你们上学时要交学费，但是现在却是公司为你们付学费，当你还在学着做事的时候，你只是公司的一个负担。” “其次，在学校里如果你考试考得好，得了一百分，那是件好事，但如果你交了白卷，你就会得零分。在商业世界里，你每天都会遇到考试，你得到的不是一百分，而是一千分，或者仅仅只有五十分。在生意场上如果犯下一个错误，你不是得零分，而是得负分，而且可以负得没有限制，这将会给公司带来极大的危险。” 这样，新雇员对于商业世界就会有一个直接的、清醒的认识。我还对他们讲，我认为了解公司和了解他们自己都是很重要的。我对新来的雇员最后这样说： “我们不是召募士兵，这里并不是军队，所以说你们是自愿地选择了索尼。这是你们的责任，而且一般地说，你们既然参加了这个公司，我们就希望你们在这里至少干二十到三十年。” “没有人能活两辈子，以后的二十或三十年是你一生中最辉煌的时期，但只能拥有一次。三十年后当你离开公司或者生命结束的时候，我不希望你会因为在这里度过的时光而感到后悔。如果那样，就是一个悲剧。你自己要对自己负责，当然我不想过分地强调这一点。所以我要讲，今后的几个月对你们来说至关重要，因为你将要决定在这里是否感到幸福。虽然我们雇用了你，但是作为管理者或者第三方是不能使个人感到幸福的，幸福必须由你自己创造。” 一个雇员在一个公司里干一辈子这种思想并不是日本的创造。与之相反，它是强加给我们的。对历史做一个简单的回顾，就可以看到日本的终生雇用制或者至少是长期雇用制度其实是占领当局制定的劳动法强加在我们头上的。当时从美国派来了一大批有自由倾向的左翼经济技术人员，他们的目标是消除日本的军事化，使它变成民主国家。首要的目标中也包括工业体系遗留下来的基本结构。在战前的日本，一小帮巨头集团公司实际上控制了日本的经济。四家最大的集团公司掌握了全国百分之二十五的已支付资本。家族所有的集团，例如三井、住友、三菱等，每一个都控制着三百多个公司。 由于他们掌握着巨大的经济实力，这些财阀也掌握着政治权力。他们可以用手中的金钱、选举人数以及其它所需要的任何东西来支持他们选中的政客。但是事实上一旦财阀支持了由军人变成的政客后，这些政客就掌握了政府，从而反仆为主。财阀们认为他们雇了一个看门人，其实过了不久，看门人就开始对雇主指手划脚了。从一定的意义上讲，财阀们成了自己所控制的体系的俘虏。 战争结束以后，占领当局声称，如果这个国家盘根错节的公司和庞大的集团组成的财阀体系还继续存在下去的话，那么这个国家就不可能民主化。十五个财阀集团几乎立即就根据“集团公司清算法”被解散，他们的固定资产被冻结，最后八十三家集团公司的股份被分散出让。另外还有四千五百家公司被宣布为“受限制的公司”。这些公司不允许占有其它任何公司的股份，他们的职员禁止再为原来集团的任何公司工作。 最近在东京召开的一次有关占领时期的讨论会上，经济学家爱利诺．哈雷谈到了解散财阀计划中所涉及到的一种状况，他说：“那个计划进展得并不顺利。我们不了解日本的经济和社会，时常感到为难。但是甚至日本人也不知道财阀集团是如何经营的，因为他们一直严守机密。” 斩断财阀们之间盘根错节的关系的措施是有效的，但也造成了一些反常的问题。例如，受限制的公司就不可能再开设分公司和新的部门。正是因为这个原因，丰田汽车公司的经销部门，也就是丰田汽车销售公司，成立于1950年，在管理经营上独立于制造汽车的丰田汽车公司。这两个公司直到三十五年后的1984年才合二为一。 最富有的家族的财产和权力都被剥夺了，所给与的补偿是极其有限的。由于通货膨胀率的上升，1947年竟高达150%，所以需要加以控制，于是出台了新的银行法。新的宪法(它至今仍然是日本的宪法)是由占领军司令部用英文写成后再翻译成日文的，并且很快就被国会批准了。这部宪法使妇女和少数民族获得了平等的权力，为婚姻法和个人权利奠定了基础。取消了贵族身份和他们的等级制度。然而也许土地改革才是战后社会结构变化中最有意义的一个原因。很多以前拥有耕地并雇用佃农的家族都被剥夺了财产，我们家就是其中之一。地主们只能保留他们的房子和树林占地。现在日本最有钱的人正是那个时候拥有大量树林占地的人，因为这种土地没有随着土地改革的进程而贬值。 美国新政下的经济和社会技术人员也使得我们实际上不可能开除任何人。他们允许成立劳动组织，事实上他们鼓励这样做，在战争年代，除了几个政府掌握的全国性公司型工会之外，这些都是禁止的。以前任何工人组织的主要目的都是为了对财阀公司的忠诚。劳动法的设计者知道会引起共产党这个麻烦，因为他们现在不再是非法的了，而且肯定会参加劳动组织。美国的劳动问题专家知道这是一种冒险，但是他们认为造成什么样的麻烦的关键在于日本的民主思想教育。占领当局的态度表明他们对日本人基本的保守性质有很大的信心。但是结果产生了什么样的教育结果呢？ 新的劳动法刚一通过，就涌现出二万五千个工会，共有五百万日本工人参加了工会。这对于长期受压制的自由主义、社会主义和共产主义者都是一个大好时机，他们马上组织起来。许多工会都在日本共产党(JCP)的控制之下，1946年的五一劳动节他们打着小红旗、举着标语牌在皇宫前面游行。由于一些游行者试图冲击皇宫，所以游行变成了一场大规模的骚乱，全国为之震动。他们还要为工人的权利开展罢工，而且为工资也向政府提出了不少的抗议，一时闹得人心惶惶。当共产党控制的工会威胁要组织一次全国性的罢工来要求吉田茂首相下台并增加工资时，首相和占领军司令部最后对他们采取了严厉的手段。 吉田对共产党和他们的动机一直有怀疑，他反对日本共产党的合法化，他在1957年的回忆录中写道，“战争刚一结束，苏联作为盟军的一员立即就在东京建立了代表处，配备了五百多名训练有素的宣传和特工人员，他们引导和指挥日本共产党的活动，而后者再去教唆工人罢工，煽动朝鲜人暴动，在全国造成各种形式的动乱。” 在盟军最高司令道格拉斯。麦克阿瑟将军的支持下，吉田将一个禁止公务雇员罢工的法案引入国会。这是对共产党的警告，结果他们撤消了举行总罢工的威胁。一些新的社会立法，包括社会保险、其它福利和新的劳动法，一直保留下来。 新的法律、对税收制度的改革以及消除财阀集团，这三项措施在日本第一次造成了一个平等的社会。这也给低收入的人带来了一个改善生活的机会，甚至今天如果你到日本来，你也看不到世界上其它地方随处可见的贫困现象。你看到的是一个日本人引以骄傲的、世界上少有的平等社会。 多少个世纪以来，人们经常遭受贫穷甚至饥饿。城市和乡村的贫穷是很普遍的。事实上，社会底层的日本人世世代代以来仅仅只是为了生存下去而苦苦挣扎。今天如果说我们没有了贫穷，我们同时也失去了以往所说的家族财富。每年首相办公室都要举行民意调查，连续十多年来，认为自己已经达到中等水平的人超过了90%。 现在的日本人不再承认特权。虽然我们的一些列车中还有一等车厢，但在我们的飞机上很多年来都没有一等舱位。这使我想起松下幸之助这位日本电子工业的伟大前辈，他在九十高龄时还和他的几百名普通职员一起乘坐经济舱位从其总部所在地大阪飞往东京。没人对此抱有更多的想法。很少有公司像索尼这样拥有自己的飞机或者直升飞机，但是这些公司不像其它的一些国家那样把飞机用于高层负责人变相的私人旅游，而是只用于公司业务，以提高效率。 日本战后的成功当然已经使很多人富了起来，但是现在却没有像英国或者欧洲大陆上那样拥有大量财富、占有土地的家族，在那里，无论是社会动荡还是政府更替，甚至战争，他们的财富似乎都照样不变。几年前我访问了巴黎，在一次聚会上我很赞赏一位可爱的女士佩带的钻石项链。她的丈夫立即非常慷慨地告诉我那家珠宝商的名字，以便我也请他为良子做一件精致的制品。我感谢他的好意，但我也告诉他，我买不起这么贵重的东西。 他瞪大眼睛说：“你很有钱，你一定买得起，我肯定。” “你和我之间有很大的区别，”我对他说。“是的，我有钱。但你却是大富豪。所以你可以买这样的珠宝，而我却不能。”日本已经没有往日那样拥有数不清的财富的大富豪了。剥夺性的继承税有助于破坏个人拥有的财产，这就像战后废除了贵族身份那样。今天，对于大多数日本人来说，想发财的念头似乎太离谱了，在现实中，简直不可能得到大片土地和控制众多的公司，而这些正是日本以前一度有过的家族财富的基础。 战前，像我们那样的家庭是很富有的。我们过着与现在的任何日本人都完全不同的生活。在我从小长大的时期，我们的邻居都是富人，是名古屋最有钱的人。我们拥有网球场，这在土地十分缺乏的日本是一种真正的奢侈，有女佣和管家，还有私人汽车和司机。这些我家都有，包括外国汽车和其它我们想要的一切，而这一切都是由我父亲一人开支，他有一笔丰厚的收入。纳税很低，所以没有人考虑置办一辆由公司开支的汽车和由公司支付招待费。日本人在茶馆里谈生意，茶馆每六个月或者一年寄一次帐单来，像我父亲那样的有钱人总是开私人支票付帐，而不使用公司支票。 战后，新的法律完全改变了这种情况。如果你的收入的85%要作为税款上缴，那么你就很难买得起汽车，雇得起司机和支付其它业务开支了。正因为如此，慢慢地人们就习惯于由公司支付这些费用，而不再由公司的经理支付了。 我们家的运气很好，尽管名古屋遭受了猛烈的轰炸，我们的公司和住房却没有被毁坏，几乎成了唯一的幸免者。但是战后我们再也没有女佣和管家了，我母亲开始自己动手干家务活。她说这对她的健康很有好处，我也相信的确如此。我们必须缴纳大笔的财产税，所以我们在土地改革中失去了很多家产。我们家的田地几乎全部都租给了农民，他们种植水稻，并把它卖给盛田家的公司。我们几乎失去了一切，但是没有关系，我们心怀感激之情，因为家里的三个儿子虽然经历了战争，却都平安无事，况且家里还可以继续开公司。然而还是有很大的变化。在战争期间我父亲不得不骑自行车上班，现在他也不可能得到一辆配有司机的汽车了。今天日本流行着一种说法，“万贯家财，三世而衰”，这是因为财产继承税太高的缘故。 占领军司令部编写新的法律旨在提高工人和雇员的权力，同时也想遏制富人们东山再起。他们的观点是那些富人，特别是少数涉及军火工业的大财阀家族以及他们的同类，必须被削弱，因为他们曾经和军阀合作过。不管怎么样，他们肯定认为所有的富人都应该为战争负责，当然这是错误的。当时很多人都可以看出，财阀认为可以控制军方，但是最后他们却成了军方的俘虏。事与愿违，占领军司令部的命令反而使日本的工业得以复兴。大清洗的一个积极作用就是从管理层中排除了某些身居要职的老朽，虽然同时也失去了一些好人，一群具有新思想的第二、第三梯队的年青人被推上了领导阶层，他们正是参加实际工作的经理、工程师和技术人员。这个措施帮助很多公司重新获得了生机，也使得其它人有机会成立新的公司，我们自己和本田汽车公司就是其中的范例，很明显，原有的老牌大公司不再可能支配一切。甚至在老牌大公司中，大清洗也使一些更加年青有为、训练有素的人成为高层领导。 当日本的经理和雇员都意识到他们有很多共同之处、需要制定一些长远的计划时，就产生了终生雇用的概念。根据法律，要开除雇员是很困难的，也需要花费不少的钱，何况这也没有什么不好，一方面工人急切地需要工作，另一方面竞争激烈的企业需要保持忠诚的雇员。尽管共产主义和社会主义政党的宣传，由于失去了阶级间的争论，作为统一民族的日本人可以相互合作来实现他们共同的福利。我经常这样说，日本的公司已经在很大程度上成了社会保险组织。 战后时代，由于有了新的税法，公司付给经理们高薪也无济于事了，因为税款随收入急剧上升，很快就会达到最高档次。公司提供的福利，例如宿舍和交通补贴，可以补偿工人的纳税。在日本几乎没有听说过逃税和漏税的事。现在一个经理的工资只比刚来的低层见习经理多七到八倍。这意味着日本已经没有亿万富翁，公司不发巨额的经理奖金，也没有购股特权，不存在分期收入和经理撤职补偿，所以在雇员之间，心理和实际上的差别都比其它国家小一些。对于这种普遍的情况当然会有例外，但我肯定这些例外是很少的。 国家税务局每年颁布最高收入者名单，并刊登在全国性的报纸上，以便每个人都能看到。1982年税务局的报导说，只有29，000名日本国民的收入超过了85，000美元。1983年时，根据经济合作与发展组织的报导，一个制造厂的典型的日本工人，妻子未工作，家里有两个孩子，他一年的收入只有其美国同行的三分之二。但是可由他支配的收入所占的比例却高一些，因为在这个水平上，他纳的税比美国人少。如果日本的工人要赚到这多钱，就需要工作更长的时间，因为他的工资与美国工人相比还是低些。然而在日本，人们并不认为通过努力工作来获得报酬有什么不对之处。事实上，1985年的政府调查表明，大部分的日本工人都没有休完他们享有的全部假期。 我们在办工业时学到的与人相交之道是这样的，人们工作并不仅仅是为了赚钱，如果你想激励他们，金钱不是最有效的工具，你必须把他们带入一个大家庭，把他们当作受尊敬的家庭成员来看待。当然，在我们这个单一民族的国家里要做到这一点比在其它地方更容易一些，但是如果国民都受过良好的教育，那么也可以做到这一点。 对教育的兴趣要追溯到德川幕府的年代，从十七世纪初算起，当时日本已经闭关锁国了将近三百年。那时的社会完全与外界隔绝，只留下了长崎的一小部分与外国人做生意。尽管很多人几年前从一部流行的美国电视连续剧《幕府将军》中看到了当时的日本并不安宁，事实上那个时期，日本可能是世界上唯一的长治久安的国家。后来我从书中吃惊地读到，二战以后的四十年是欧洲有史以来最长的和平时期，而日本从1603年第一代将军德川家康夺取天下以后，直到1868年大政奉还从而结束德川幕府时代之前，在长达二百五十年的时期之内都没有发生战争，史称“太平盛世”。我想，从这种背景上来认识日本的这个史实是很有意思的。那时虽然武士都佩剑，但很多人并不知道如何使用。 身份等级制度森严，每个人都受身份等级的制约。武士的地位最高，而他们自身又分成很多级别，商人处在最低层。要想打破身份等级的约束，只有一条出路，那就是成为艺术家或者学者。当时艺术受到尊崇，例如文学、绘画、制陶、能剧(日本的一种戏剧——译者注)、歌舞伎、茶道和书法等。精于日本和中国古典文学的学者非常吃香，一个人只要成了学者，不管他以前出生在哪个家庭里，是什么身份等级，其社会地位都可以得以提高。这样一来，农民或商人出身的人就十分热衷于教育，因为这是唯一的出人头地的途径，也是唯一的改变身份等级的办法。所有的农民都想把自己的孩子送入学校，于是当时开办了不少的私立学校。 1868年开始实施明治新政时，全国的人口是三千万，开课的学校已达一万所。当然每所学校招收的学生很少，从总数上看，并不能与今天的情况相比。现在初中是义务教育，94%的初中毕业生可以上高中，37%的高中毕业生可以上大学。现在我们的人口达到一亿二千万，但是中小学的数量已有四万五千所，学校的密度与德川幕府和明治时代相同。德川幕府时代未受过良好教育的父母也知道教育对于他们的孩子的价值。只要有学校，孩子聪明，他们就会送孩子去上学。 正是因为这种对教育的广泛兴趣，当明治时期开放港口、政府决定引进西方的文化时，民众中有一股很强的向外部世界学习的热情。开始实施义务教育制度时，识字率提高得很快。在日本，一个地方工会的负责人或者工人有时会升任至公司总裁，其原因正是在于教育水平很高。例如马自达公司的总裁山本健一，刚进公司的时候只是一名工程师，以后从车间领班升到公司首领，那时候公司的名称还是东洋工业公司。1985年当他们公司决定在美国建厂制造汽车时，他亲自与汽车工人联合工会(UAW)的官员就劳动协议进行商谈。他之所以能够做到这些，那是因为他对自己的工作非常熟悉。多年以前，他曾经是马自达雇员工会的总干事，所以他与UAW 的人有共同语言。 在我们的劳资关系中有着一种别的地方没有的平等。索尼公司中蓝领与白领员工之间的差别非常小。如果一个男职工或者一个女职工成功地当上了工会领导，就会引起我们的兴趣，因为这正是管理阶层上需要的人，这种人具有说服力，能够使别人与他们合作。管理并不是专制。一个公司的最高管理层必须具备领导员工的管理能力。我们一直致力寻找具备这种能力的人，仅仅根据缺少学校的某种证书或者他们一时从事的工作来划分人只是一种短视的行为。在我们的公司里很少有逆反的精神，依靠反对某些东西来过日子是不可能的。 我不想给读者一种这样的印象，似乎日本的公司工人和管理阶层总是亲密无间的，因为这并非现实。1950年，丰田汽车公司遭受了一次大罢工，结果导致最高管理人员的辞职。战后在其它公司也发生过一些大的、时间不长的罢工。在日本几乎每天都有罢工，当然时间很短，但是示威者最后会与管理当局达成一致。石油禁运以后，1974年劳资争议造成的工作日损失达到了一个新的高度，但从那时起，这种损失一直在减少。1974年，由于劳资争议，日本损失了9，663，000人均工作日，同一时期内，美国的损失是47，991，000，英国的损失是14，750，000。后来我们的情况得以改善，拉开了差距。1984年，劳资争议给日本工业界带来的损失只有354，000人均工作日，美国的损失是8，348，000，英国的损失却猛升到26，564，000。当然美国的国土大得多，情况更加复杂，但是对自由世界数一数二的经济大国进行这样的比较是很有趣的，而且英国的数字看来不稳定。 我亲身经历过的唯一一次罢工发生在1961年，当时恰逢公司成立十五周年庆典，而我受命处理此事。我们公司原来的工会深受左派分子的影响，那一年左派将索尼公司作为目标，向我们挑战，要求只准有一个工会。我接受了工会的挑战，声称唯一一个工会是不公平的。我告诉他们：“唯一一个工会违背了个人的权利。如果别人想成立另一个工会，他们有权利这样做。这才是自由，这才是民主。”我的回答是针锋相对的，我感觉到工会领导人的态度越来越强硬，他们想扩大事态。我也有同样的想法。 工会领导人知道我们将在五月七日举行周年庆典，他们威胁要在那一天举行罢工。他们认为周年庆典对于我们非常重要，所以这个威胁足以使我们让步。但我却不这样看。我了解我们的工人，他们中的大部分人我都认识。我知道，很多工人都有良知，他们赞成成立多个工会，他们会脱离深受政治影响的工会，而加入另一个更加负责任的工会。我对我们与员工之间的良好关系有信心，我不想看到与公司有合作关系的人受到几个极端分子的诱导。 我采取了严厉的措施。他们的头头认为我只是虚张声势，在最后时刻我将会做出让步，因为我毕竟想成功地举行庆典。我们原计划在总部大楼里举行庆典，邀请了很多上层人物，也包括池田首相。随着庆典日期的临近，我们与工会做了不少的交易，但是他们却越来越过分了，看来他们不想解决问题。他们认定我们终究要妥协，因为在举行周年庆典时街上到处都是纠察会使公司丢尽脸面。我没有向他们暴露一点内心的想法，但我把讨价还价拖到了最后一刻。直到周年庆典的前一天晚上还是没有达成任何协议。工会领导人一哄而散。 在周年庆典的那天早晨，罢工者包围了品川的公司大楼。罢工者和一些被带来凑数的人封锁了街道，一些人举着写有谴责井深和索尼公司的标语的牌子。同时一些工程师决定成立他们自己的工会，很多人打出旗帜支持我们。成百上千的忠于索尼公司的员工也来到大街上，站在罢工者和工程师的后面。我穿着晨装出现在窗前，为庆典做准备。我们打出为庆典准备的旗子。但是井深和其他客人没有到索尼公司大楼来参加庆典，罢工者以为他们已经迫使我们取消了庆典，但是很快他们就意识到搞错了。 前一天晚上，在与工会日以继夜的讨价还价期间一直守候在总部大楼里的许多公司负责人分别给三百多名客人逐一打电话，告诉他们庆典将改在大约两公里以外的王子饭店举行。首相未受任何阻挠地参加了我们的庆典，庆典获得了很大的成功。井深代表索尼公司发表了演讲。当罢工者知道上了当时，感到羞耻的是他们自己。我从后门溜出去，在结束之前赶到了饭店的庆典会场。当我步入会场时受到了大家的热烈掌声，首相说，索尼公司对待极端分子的态度值得别的公司赞赏。原来的工会放弃了罢工，第二个工会成立起来。今天在索尼总公司有两个工会，包括原来的那个工会，有时候很难与他们打交道。当然我们还有很多没有加入工会的员工。事实上我们的大部分员工并没有加入工会，但是我们与全体员工的关系都非常友好。 我们能够与员工保持良好的关系是因为他们知道我们对他们的感觉。在日本，如果一个企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司，那是无法营运下去的。他可以开创一个公司，雇用员工来实现他的理想，但是一旦他雇用了员工，他就必须把他们视为同事或者助手，而不是赚取利润的工具。管理者必须考虑给与投资者很好的回报，但也必须考虑他的雇员，或者说他的同事，这些人帮助他保持公司的生命力，他必须对他们的工作给与报酬。投资者与雇员在同一位置上，然而有时雇员更加重要，因为他们会在公司里长期地工作下去，而投资者为了赚取利润，出于一时的想法就会离开或者加入公司。工人的任务是在其工作生命的每一天都对公司的利益和自己的福利做出贡献。他们才是真正需要的人。 甚至在日本，公司也有很多种途径来实现这个目的，但是有一个基本原则，那就是相互尊重和达成这样的认识，即公司是员工们的财产，而不是少数几个高层领导的。身处高层领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭，并能够关怀每个家庭成员。 我们有一个政策，无论在世界上那个地方，我们都把我们的员工视为索尼公司的家庭成员和有价值的同事，正是由于这个原因，索尼公司在英国的工厂开张之前，我们把管理人员，包括工程师，都带到东京，与我们一起工作，像家庭成员一样地培训他们，对待他们，所有的人都穿一样的工作服，在只有一个等级的餐厅里用餐。通过这种方式使他们懂得不应该区别待人。领导人都没有专用办公室，即便工厂的厂长也是如此。我们提倡管理人员与办公室的职员坐在一起并共用办公设施。在车间里，领班每天早晨在上班之前与他的同事们开一个短会，告诉他们当天的工作。他汇报前一天的工作，做这件事的时候他认真地观察每个队员的脸。如果有人的神情不对头，领班就会专门去了解这个人是否生病了，或者有某种问题和烦恼。我认为这一点很重要，因为一个职工生病了，不高兴，或者有烦恼，他就不可能正常工作。 有时一个人的工作或工作条件并不适合这个人。在日本变换工作也变得比较普遍了，但与美国工人相比还是少得多。这是因为在我们的体系里没有美国工人享有的那种机动性，他们可以容易地辞掉一个工作，再另找一个。我想，我们应该在公司里为应付这种情况采取一些措施。我们希望保持公司的健康，让员工心情愉快，而且我们也希望他们能够留下来工作，并保持旺盛的生产能力。 我们所有的工程师刚开始都要分配到生产线上去工作很长的时间，以便他们了解生产工艺如何与他们所做的工作相互匹配。有些外国的工程师不喜欢这一套，但是日本的工程师却似乎愿意由此获得第一手经验。在美国，一个领班可以终生当领班，如果他本人和公司都愿意这样的话，当然也无可非议。而我个人却认为，如果一个人在一个岗位上干得太久，心里已经有了厌烦情绪，那么改变一下他的工作岗位会更好。 为了培养同事般的工作关系并保持联系，我以前几乎每天晚上都要和很多年青的下层管理人员共进晚餐，和他们长谈到深夜。有一天晚上，我发现一个年青人有点郁郁不欢，我鼓励他说出心中的苦恼。喝了几杯后，他感到轻松了一点，于是坦诚地说道：“我进公司以前对这个公司的印象很好，认为这里是唯一适合我工作的地方。但是事实上我现在是在为某个部门的头头工作，而不是在为索尼公司工作。他代表公司，但他很愚蠢，我干的每一件事和提出的每个建议都必须通过他。就我个人而言，这样一个愚蠢的家伙代表着索尼公司，真是令人大失所望。” 这个问题提醒了我。我意识到公司里肯定还有很多人也有类似的问题，我们应该弄清楚他们的困难处境。于是我办了一份公司内部的周报，在上面登出招聘广告。这样一来，一些职工就可以不动声色地尝试一下其它的工作了。我们大约每两年就把职工换到相关的或者新的岗位上，但是对于准备调动工作而又有干劲的人必须先给于一个内部调配的机会，以便他们找到自己的工作水平。 从这种做法中我们得到两方面的好处，职工通常可以找到更加满意的工作，同时人事部也能发现那些部下纷纷离去的经理的潜在问题。例如，我们发现过一个不称职的经理，因为他的部下中很多人都想调离。解决这种问题的办法是把这个经理调到一个下属人员很少的岗位上，通常这个办法可以奏效。我们从听取职工的意见中学到了不少，因为智慧毕竟不是管理人员所专有的。 内部调动系统还有另一个重要方面。例如出于偶然，我们原来录用的门卫或者其它低级岗位上的职工根据招聘广告应聘当一名广告词撰写人或者从事其它类似的工作，通过考试后，我们发现他是合格的人选，而且后来在新的工作中也很出色。我们经常出招聘广告，征用打字员、司机或者门卫，来应聘的人并没有考虑他们的真实能力，因为当时他们急需这份工作。刚开始时，人事部给新职工安排工作，但是人事部和经理并不可能了解所有的情况，而且管理者也不可能做到每次都将适当的人安排在适当的岗位上。但每个员工都想找到适合自己的工作，所以我对那个抱怨自己的领班的工人说：“如果你对自己现有的工作不满意，你应该有权找到更加合适的工作。为什么不呢？”如果一个人选择了他想干的工作，他就会受到鼓舞，因为他喜欢干这个工作，他就会努力地干好这个新的工作。至少这是我们的经验。我们有很多工作岗位和很多职工，有了这些从事实际工作的职工们的帮助，我们没有任何理由不做到人尽其才。 不幸的是这并非日本公司的典型情况，但是从很久以前我就决心要建立一个不同的体系，在这个体系中，变化和改进的大门总是敞开的。在我看来，任何关闭这扇门的企图都是错误的，所以我订了一条制度，一旦我们雇用了一位员工，他的学历就成为过去，不再用来评价他的工作或者决定他的升迁。针对这个问题我写了一本书，结果引起了不小的反响；这本书在日本卖了25，000本，这说明了公众对现在其它大部分公司中仍然存在的体系的态度。这本书问世后不久，我们曾一度很难从“名牌”大学招聘毕业生，因为他们认为我们对他们有偏见。好在我们可以做出解释，说明实际上并非如此，我们只是想要找到有实际能力的人，而不是那些以学校的骄傲为资本的人。现在我们从所有的尖子学校招聘人才，也包括“名牌”学校。 公司刚开张时，我们还是管理上的新手，我们没有别的办法，只好采取我们自己的非正统方法。刚开始的时候人很少，我们可以与公司全体职工讨论每一件事，找出不同的途径，直到我们满意或者问题得以解决为止。我相信，我们在一个时期内取得显著进展的原因之一正是我们有这样一个自由讨论的环境。我们从来没有试图取缔它。 井深是一个极具领导才能的人，他能吸引人，大家愿意矢志不渝地与他一起工作。事实上，我们公司的历史就是一群人试图帮助井深来实现他的梦想。他从不相信一个人的专制管理。井深在技术领域具有天才和创意，或者说是一种洞察未来、料事如神的能力，这使得每个人都深为折服，然而不仅仅如此而已，他还有能力使一群年青的、充满自信的工程师组成一个管理团队，让这个团队在一个鼓励各抒已见的环境中相互合作。 当大部分日本公司谈到合作或者共识的时候，它意味着取消个性。在我们公司，我们却受到了将意见公开的挑战。如果这些意见与别人有冲突，那是件好事，因为从中可能产生更高层次的好办法。很多日本公司喜欢用“合作和共识”这样的词，因为他们不喜欢有个性的员工。不管是否有人问我，我都要说，一天到晚谈“合作”的经理其实没有能力利用优秀的个人以及他们的想法，更不能使他们的想法一致。如果说我的公司成功了，那么主要是因为我们的经理的确具备这种能力。 甚至在我们公司里，我也曾为这个观点长期地大声疾呼。几年前，当我担任副总裁，田岛道治担任董事长的时候，有一次为了阐明我的观点，我们之间发生了冲突。田岛是个很好的人，他是一个传统派头的绅士，曾经担任宫内厅长官，专门负责处理皇室的内部事务。我的一些观点使他很生气，但我还是坚持按我的想法行事，虽然我已经看出田岛持反对意见。事情已经过去多年，现在我想不起来当时究竟为了什么。由于我一再坚持，很明显，他越来越恼火，最后他忍无可忍地站进来说：“盛田，你和我有不同的想法。我不愿意留在像你这样的公司里，在这个公司里你的想法与我的不一致，我们有时就会发生争吵。” 我的回答非常强硬，对这个问题，至今我还有着与当时一样的强烈感受。我说：“先生，如果你和我对所有的事情都有着同样的想法，那么就没有必要我们两个人都留在这个公司里拿工资。这样一来，我们两个中的一个就应该辞职。正是因为你和我有不同的想法，公司才能少犯错误。” “不要生气，请想一想我的观点。如果你因为我的不同意见而辞职，那你就是对公司不忠诚。” 这在日本的公司里是一种新思想，田岛刚开始的时候感到有点惊讶，但他还是留下来了。实际上我们的争论在公司里并不算什么新闻。如前所述，最早的时候我们还没有公司歌曲(谁能想像长于思索、内向的井深会唱歌？)，但我们还是有一个宣言，叫作“索尼精神”，我们信奉这个宣言。我们首先声称索尼是先锋，决不甘愿跟在人家后面。“通过进步，索尼愿意为全世界服务，”我们以前是这样讲的，现在还要继续这样讲，按照这个宗旨去做，我们公司就“总是一个未知领域的探索者”。 我们也曾这样说过：“开拓者的道路充满了困难，尽管经受了千辛万苦，索尼人总是紧密地团结在一起，因为他们热衷于参加创造性的工作，并为这个目的贡献了自己特殊的才能，所以他们感到骄傲。索尼公司还有一个原则，那就是尊重和鼓励个人的能力，人尽其才。从一个人身上找出他的长处，信任他，而且让他充分发挥作用，这就是索尼公司重要的力量。” 我们认为一切工作的中心其实就是人。当我们环视其它的日本公司时，我们看到认同者太少，因为他们的人事部简直就像上帝，给别人下命令，把他们调来调去，硬塞到工作岗位上。 我总是挤出时间去熟悉我们的雇员，去查看公司的每个部门，尽量去结识每一个人。随着公司的成长，要做到这一点变得越来越困难了。现在已经不可能去逐一认识公司的四万多名职工，但我还在努力。我鼓励所有的经理去认识每一个人，而不要一天到晚呆在办公室里，坐在办公桌后面。只要有可能，我喜欢出现在工厂或者分部办公室里，与人们交谈。不久前，我到了东京的市中区，我的日程表上还有几分钟的多余时间，我看到索尼旅游服务公司的一个小办事处。我从来没有到过那里，于是我走了进去，自我介绍说：“我相信你们从电视或者报纸上已经认识了我，所以我想，也许你们希望看一看真正的盛田昭夫。”大家都笑了，我在办公室里走了一圈，与职员们交谈，几分钟内我们就产生了共同努力的感觉。有一天我到离帕罗阿托不远的一个索尼公司的小实验室去，我们的一个美籍经理问我是否愿意照几张像，我告诉他，我非常愿意。那次我与三、四十个职工照了像，我还对那位经理说：“我欣赏你的态度，你弄懂了索尼公司的方针。” 为了庆祝索尼美国公司成立24周年，我和良子飞往美国，与美国的全体职工一起野餐或者吃饭。我们是这样安排的，和纽约的职工一起举行野餐，与阿拉巴马州多特罕磁带厂以及圣迭各工厂三个班的倒班职工一起吃饭。在芝加哥和洛杉矶和大家跳舞。这个活动使我感到很满意，我想他们也会很高兴地见到我和我的妻子。这不仅仅是我的一部分工作，我喜欢那些人，他们是我的家庭成员。 |
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